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海底捞:从服务创新到内部控制

发布时间:2017/8/23 16:36:41 阅读次数:242
 

     海底捞成立于1994年, 曾经使其坐上中国餐饮界“头把交椅”的正是其“以服务为导向”的差异化企业战略。海底捞在成立之初就以细致入微的服务为卖点,从顾客进门等待到就餐结束有一套完整的服务体系,这很快让海底捞受到关注和热捧。然而,这些极致服务很快就被同业竞争者不断模仿与复制。

     “海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。我们明白,抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛,但不会白走。”在海底捞火锅官方网站上赫然写着这样的一段话。

     如今,海底捞董事长张勇决定开始大刀阔斧地宣传其“新文化”——以食品安全为核心的内部控制,这到底出于何因?

一、丑闻爆发引发全面整改

     海底捞的极致服务一方面为企业博得了顾客的眼球,另一方面也引来更多的关注甚至祸端。2001年随着 “海底捞的大骨汤底料以及部分饮料系勾兑而来”的报导出来后,让海底捞深陷食品质量危机。这次危机虽然给海底捞带来了负面影响,但还未损伤销售业绩。然而,无独有偶的是,从2011年到2013年间,海底捞又相继被报道出员工偷吃热食、底料再回收、茶水乱收费等诸多经营管理方面的问题。

     在一系列的质量以及管理问题爆发后,海底捞管理层开始注意到所有祸端的根源——企业内部控制。随着海底捞门店的不断扩张,其“重服务轻产品”的隐性经营理念,加之人力资源成本不断上升以及行业内对其极致服务的不断模仿,使得海底捞面临的处境越发艰难。海底捞意识到先前“以服务为导向”的差异化战略已经不再适应其未来的发展,燃眉之急是如何开始重视产品质量,建立以质量为导向的内部控制体系。

二、“以质量为导向”的战略转型

     海底捞官方称从2011年开始进行“全面整改”,其战略转型主要体现在社会监督的参与、自有供应链的建立与产品质量的提高。

     海底捞开放工厂、物流站等供消费者参观,通过社会监督来重新赢得消费者对于产品质量的信任。加强集采购、加工、制作、配送于一体的供应链体系,以此来保证食材在每一个环节都能够达到安全标准。为了进一步提高产品质量,海底捞计划五年内实现火锅红味底料自动化灌装流水线生产,以此来杜绝人为操作失误的可能性;增设一条原料选料流水线,运用水洗和金属探测方法,实现自动化选料、择料;店内增设豆浆及各种饮料制作机,实现自动化,使得加工调配过程可见可监督;后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机,一方面降低员工的工作强度,另一方面能够保证餐饮用具更卫生,运转效率更高。

     海底捞如此大刀阔度地修正、创新,需要的是企业近乎不计成本的管理变革以及内部控制的技术支持。那么,其内部控制体系是否如产品变革一样,也在进行着改变呢?

三、内部控制的变革

     同其他行业相比,餐饮行业的风险来源广,并且很难控制。主要表现为:管理标准化程度低,财务风险高、服务易效仿以及食品质量安全等。随着餐饮行业的不断发展,海底捞的战略转型也帮助海底捞通过内部控制建设在一定程度上规避了部分相关风险。

  1.管理层面

     海底捞战略转型前后,其管理层面的内部控制变化主要集中在组织授权、人力资源、绩效考评三方面,而内部监督和治理结构在企业内部根深蒂固,始终处于“多头领导、多人管理、无人负责”的尴尬处境之中,并未出现实质性改变。 

  (1)组织授权制度逐渐标准化

     转型前,海底捞拥有独特的授权制度,大到总经理,小到公司的一线员工,都有不同的权力。员工有权赠送菜品甚至是拥有免单权,致使员工吃单以及临时工拿客人钱直接走人的现象发生。这种通过员工主观判断进行的服务模式也决定了海底捞在管理方面的不足。

     转型后对组织授权制度进行整改,服务员的免单权需要与经理级别的人员沟通,情况合理属实才能免单,对员工的授权起到一定的监督作用,确保企业管理的规范性。店长每天在早会上还会对先前服务上的瑕疵进行归纳总结,优化服务质量,减少工作上问题的发生,逐步朝标准化管理方向发展。

  (2)人力资源政策导向的改变

     转型前的海底捞被称作“熟人社会”,这正与海底捞曾经的人力资源政策有关,曾经的员工推荐制度使新员工与先前的员工、管理者之间存在裙带关系,企业内部拉帮结派的现象十分严重。同时,低素质、低学历、高流动性也阻碍着企业的发展。

     转型后海底捞开始实行“10天培训制”,不仅对员工招聘全程监控,不适合企业的人员提前排除,还对有意向的入职大学生着重培养以适应未来海外发展的需求。曾经的熟人社会在海底捞内部已经开始悄然消失。

  (3)绩效考评制度引入门店

     转型前的海底捞在不同的门店对员工有着不同的考评标准,主要是以领班或店长等管理者对每个员工的表现来考量其工作情况,这样的模式存在很大程度的主观随意性。

     转型后,企业引进了计件工资和末位淘汰制度,并在所有门店同步实施。计件工资提高了员工的工作效率,但是不可否认的是也带来了顾客满意度的降低。末位淘汰制度有助于员工所在门店的业绩提升,但是也增加了各个门店之间的内部竞争。

  2.业务层面

     海底捞在业务层面内部控制的变化主要体现在食品安全方面,服务创新在内部控制制度的催化下反而愈加重视,财务层面的内控变化并没能解决根本问题。

  (1)食品安全实现“质”的飞跃

     正如丑闻曝光的一样,曾经产品操作卫生问题层出不穷,造成恶劣的负面影响。同时食品创新后劲不足,在锅底和菜品方面缺乏竞争力,随着产品与服务的同质化,逐渐面临着市场份额被蚕食的风险。

     转型后的海底捞在食品卫生方面进行了大刀阔斧的改变,企业自有供应链的建立,使菜品进行层层把关;后厨的机械化设备投入改善了食品操作卫生;颐海上市推进了底料的全自动流水线制作进程。此外,菜品逐渐更迭新模式,2016年,海底捞举办北京和无锡两届新品品鉴会,同时将新品的更替形成常态发布。

  (2)全力扞卫服务创新

     海底捞的服务模式早已不断被效仿,满足消费者“隐性需求”的服务从创新转变为一种行业常态,海底捞的服务优势逐渐下降。在如此的行业竞争冲击下,海底捞仍然誓死坚持其“服务创新”的经营理念,定期推出新服务,以“快同行一步”不断实现其创新,例如,每天在固定时间为顾客提供川剧变脸表演等特色服务,以增加顾客的用餐愉悦感。

  (3)财务层面内控建设未能“对症下药”

     如果以上各方面的内部控制建设对于海底捞来说是成功的话,财务管理层面的内控建设某种程度上可以说是未见成效的。转型前的海底捞主要面临以下三方面的问题:首先,成本高利润低,随着门店的扩张,地价的攀升,工资也在行业中上水平,致使海底捞的成本不断上升,实际利润率低于行业平均水平;其次,结算方式存在安全隐患,服务员手上都拥有部分货币资金,顾客的消费结算直接通过服务员,缺乏相应的监督;最后,授权审批制度效率低,门店在采购食材时从申请到最终付款环节会有至少四个人进行复核审查(如图2所示)。

     然而,转型后的海底捞在财务的内部控制建设方面,只有资金结算方式通过电子化支付(支付宝、微信等)降低了安全隐患,其他问题仍然存在。主要体现在:(1)成本持续走高,海底捞每月的服务成本高昂,要想维系自身特有的“变态服务”始终面临巨大的考验。公司向员工提供各种培养机制、高薪的待遇以及生活福利都耗费了大量的成本。(2)授权审批制度未改变,管理效率仍然低下。(3)进军商业市场机遇与风险并存,餐饮行业“四高一低”的问题越发明显,毛利不断下降。为了分散风险,海底捞决定拓展非餐饮领域,然而机遇与风险并存。

四、企业内控评价总结

     1.海底捞已从“过分强调企业文化,使得人性化大于制度化”的理念当中悄然改变,逐渐引入相对规范化的现代管理体系,在一定程度上避免了管理上的风险。

     2.海底捞对于资金的管控权力较集中,财务集中由总部核算,降低了财务管控风险。但是在小额资金的审批程序上并不符合成本效益原则,权力过于分散,可能出现内控过度影响效率的问题。

     3.为了追求高质量的服务,以客户至上为原则,海底捞服务创新成本的控制未得到重视,长此以往,当市场竞争越来越激烈时,同质化产品的出现就会对其长期发展不利。如何有效控制服务成本,做到成本与质量的平衡成为海底捞的当务之急。

     服务创新可以提高企业经营活动的效率,也是保证企业资产安全性和经营稳健性的基本前提。显然,服务创新与内部控制的实现目标其实是高度协同的。